Gestión Logística, desafío estratégico no sólo para reducir costos

Si una empresa tiene un margen sobre sus ventas del 5% y logra, por una mejora en la calidad de su logística, reducir sus costos en $500.000/año, ¿en cuánto deberían incrementarse sus ventas para lograr un beneficio equivalente?. La respuesta es diez millones de pesos. ¿Es tan posible una cosa como la otra? No siempre. La mayoría de las veces la respuesta es no. Dependen de muchos factores. Y, ¿cuál es la diferencia entre ambas?. Veamos.

El problema que ha logrado superar la empresa en cuestión es doble: ha logrado establecer un nuevo estándar operativo que le permite, de ahora en más, ahorrar una importante cantidad de dinero adicional, y por otro ha logrado que tal beneficio haya llegado para quedarse. Es cierto que no se puede crecer solamente reduciendo costos, pero también resulta paradójico no hacerlo cuando se demuestra que es posible lograrlo.

Este sencillo cálculo deja traslucir varios problemas subyacentes a la gestión empresarial respecto a varias creencias no del todo ciertas, a la hora de definir qué es la Logística.

En primer lugar, produce una concepción incompleta que lleva a pensar en la logística como “solamente” un costo a reducir. En segundo lugar, se puede pasar por alto que ese ahorro pudiera estar vinculado a otras facetas de la logística mucho más importantes que el ahorro en sí mismo.

Todo se aclara al considerar a la logística como sinónimo de “servicio al cliente”. Tratemos de olvidarnos por un momento de los costos de transporte, del peaje, del combustible, de los costos de almacenaje, de los descuentos por cantidad, etc. Hay algo mucho más importante y estratégico detrás de la simplificación de ver a la logística como “un costo a reducir” solamente. Se trata de profundizar y entender de qué forma se pueden gestionar en forma integrada y armónica los costos totales de toda la actividad en lugar de cómo una simple suma de costos tomados por separado de cada una de las partes que la componen.

Si los buenos resultados han llegado para quedarse, es porque en el entramado se han armado procesos que soportan la operación y esa buena gestión ha sembrado las bases para que no sólo no mermen a futuro sino que se consoliden y crezcan.

La logística, hasta hace ya bastantes años, era considerada como el área que debía ocuparse de la eficiencia de las operaciones. Es decir, debía demostrar su eficacia bajando costos. Una definición incompleta que llegó a hacer creer a todas las áreas de la empresa que, independientemente del impacto que tuvieran en forma cruzada unas sobre otras, debían hacer cuanto esfuerzo estuviera a su alcance para reducir los costos de su operación.

Esto se demostró posteriormente no ser tan así, porque cuando cada parte lucha por el logro de sus objetivos parciales, no se obtiene el mejor resultado posible para la totalidad de la empresa y se pierde de vista que el único objetivo importante es, al final del día, la satisfacción del cliente sin la cual no hay ingresos duraderos posible para la empresa. Y que no sólo esté satisfecho, sino que decida seguir trabajando y apoyándose en esa tarea. Se trata de mantener y mejorar, a lo largo del tiempo, los resultados económicos pero con la logística como un engranaje estratégico que permite llegar con calidad y servicio a cualquier cliente.

Apoyarse en procesos y herramientas de planificación

Una cadena de valor es una alianza de objetivos comunes entre las empresas embarcadas. Detrás de la calidad del resultado, tiene que haber procesos. Procesos confiables que se traduzcan en el “valor” percibido por el cliente en su elección diaria. La logística ya no es algo aislado. Es parte y arte en lograr resultados que aumenten las probabilidades de pervivencia por la repetición de los clientes. Hoy no hay producto que no tenga un componente, quizás más importante que el mismo producto, de servicio hacia el comprador. Escuchar al cliente, sea éste otra empresa o el mismo consumidor final es más importante y vital que nunca. Y la logística es el idioma para expresarle que se ha entendido el mensaje recibido. Es muy pobre e insuficiente resumir la oferta en solamente ofrecer un buen producto. No alcanza.

La logística, es además, un problema financiero

La logística y la cadena de valor reúnen en un solo indicador financiero a una cantidad de componentes de gestión que no pueden dar buenos resultados si no hay detrás una estrategia de objetivos y una ejecución confiable.

Ese indicador financiero se denomina “Ciclo Cash – to -.Cash” y se lo define de la siguiente manera:

Ciclo Cash to Cash = (Días de Inventarios + Días de Clientes) – Días de Proveedores

los días de Inventarios y los días de Clientes, representan la cantidad de dinero propio que está fuera de la caja y los días de proveedores, representan la cantidad de dinero de terceros que tenemos en nuestro poder.

Rotación de inventarios: se calcula con la siguiente fórmula:

es la forma de medir cuántas veces el volumen de ventas refleja al valor de inventario que guardamos dentro de la cadena de abastecimiento. Dicho de otra forma, cuánto volumen de ventas podemos lograr con el inventario promedio que tenemos. Es una forma de ver el rendimiento de los activos. Es una indicación de eficiencia y eficacia. Y es descubrir dónde están los bolsones de ineficiencias.
Cuanto mayor sea este índice mejor reflejará la eficiencia de ventas logradas contando con la misma cantidad de inventario.

Así por ejemplo, si las ventas anuales valuadas el costo fueran de un millón de pesos y el inventario promedio valuado al costo fuera de cien mil pesos, el índice de rotación sería de 10.

y su complemento es:

Cuanto mayor sea la cantidad de días de inventarios, mayor será la carga financiera que representen.

Rotación de Clientes. De manera análoga, se calcula primero la rotación de clientes a través de la siguiente fórmula:

que expresa cuantas veces en el año debemos cobrar a los clientes la cantidad promedio que nos adeudan para cubrir la totalidad de lo vendido.

También de manera similar, los días de clientes quedan expresados por:

Rotación de Proveedores

que expresa en cuántas veces al año debemos pagar a los proveedores la cantidad promedio que adeudamos para cubrir la totalidad de lo comprado.

También de manera similar, los días de proveedores quedan expresados por

Ahora se puede completar el cálculo del “Ciclo Cash-to-Cash” y entender el impacto financiero y económico que tiene el funcionamiento de los procesos, la eficiencia en la administración de los activos y cruzar esa información con los indicadores de satisfacción de los clientes.

Como se trata de un proceso de mejora continua, los resultados logrados sirven de base para iniciar el nuevo ciclo de mejora y afinamiento de los procesos.

Conclusión

En definitiva, la logística requiere de una importante dosis de planificación y de programación. Una sin la otra dejarán huérfanos a los resultados económicos y financieros y disconformes a los clientes cuando valoren los resultados del servicio recibido.

Por Ing. Ignacio Sánchez Chiappe, director del IEEC, Escuela de Supply Chain y Logística. Buenos Aires.
Web: www.ieec.edu.ar y su email es: [email protected]