De los laberintos se sale, de una recta no.

Mi objetivo es darte un encuadre con el que pensar y decidir, porque si vamos a hablar de dirección estratégica vamos a ocuparnos de lo fluido.

Quiero correrme del lenguaje técnico y hablar de la estrategia en términos vitales, por lo cual voy a utilizar metáforas accesibles para aplicarlas a la vida empresaria: los laberintos, la navegación a vela, las maratones, los aviones, el futbol, las lentes, las recetas de cocina.

Vamos con la metáfora implícita en el título.

La recta es un invento humano, en la naturaleza no existe. La serie infinita de puntos impide salir e impide que alguien te acompañe. Es la soledad y sus pésimas derivaciones porque estamos hablando de organizaciones y en ese contexto la soledad asegura magros resultados.

El laberinto en cambio es de existencia concreta y es cualquier entramado que impide un andar fluido. Puede ser vivido como juego o como amenaza. Se puede recorrer en grupo. Se pueden variar los ritmos.

Cualquiera de nosotros puede convertir una estructura simple en un laberinto, puede vivirla como laberinto y puede gestionarla como tal.

Por eso para que todo fluya necesitamos tener presente la cuestión. El tiempo y el espacio son las materias primas básicas que los constituyen.

Si tomamos decisiones sin una orientación estratégica, si no comunicamos a nuestros colaboradores que tenemos en mente, si nunca cambiamos los ritmos y pedimos todo urgente, nuestra gente estara lidiando con un laberinto.

Y no podremos dirigir estratégicamente. Habremos logrado que todo dependa de nosotros.

Pero resulta que la estrategia es la evolución de la idea original expuesta a las circunstancias continuamente cambiantes, por lo que no hay recta posible. Es flujo.

Así que vamos por la segunda metáfora

Utilicemos la del barco a vela. En términos empresarios el barco no es para salir a pasear. Debemos determinar un rumbo, un propósito, un objetivo.

Solo a partir de esa definición, se puede elaborar un plan, una estrategia. Como dice el viejo proverbio español: nunca habrá vientos propicios para quien no sabe dónde va.

Y ese plan que tendrá inevitables variaciones en el tiempo, permitirá hacer un presupuesto de distancia, tiempo, gente y vituallas necesarias para el recorrido. Y permitirá organizar la distribución de esa gente tal que maximice las posibilidades de que el barco fluya a buena velocidad.

Sos el capitán del barco. Ver que se cumpla y se afile la estrategia con el paso del tiempo requiere de ciertos estándares para arrancar, pero también de innovaciones que permitan lograr mejoras en tiempos o estabilidad o carga.

Y eso nos pone en la tercera metáfora, las recetas.

Comprar recetas es responsabilidad estratégica. Contratar ISO, contratar un sistema, contratar un consultor para implementar alguna mejora; es comprar una receta.

Pero pasa que las recetas no siempre funcionan, porque no son universales. No existe de hecho tal cosa.

Como decía un holandés experto en sistemas; “en teoría, no hay diferencia entre teoría y práctica. Pero en la práctica, la hay”.

Veo demasiadas veces a dueños de empresas que se desentienden de aquella oportunidad de mejora contratada. Pero resulta que es estratégico, porque la receta debe adaptarse a la anomalía que es tu empresa (vos sos un señor muy particular, que se rodeó de gente particular, tiene clientes y proveedores particulares). Se trata de armar TU receta.

Sin importar cual sea la receta de pizza que tengas, “tu toque” emergerá de aquellas decisiones estratégicas que hayas tomado: calidad de ingredientes, calidad e intensidad del fuego, etapa de adición de cada ingrediente, mezclas, superficie de cocción y así siguiendo. Esa será tu pizza.

Cuando contratas la implementación de ISO y no te involucras, desperdicias dinero, pero también la opción estratégica de mejorar procesos y conexiones entre procesos que te pueden hacer más competitivo.

Dirección estratégica es andar todo el día con el futuro en la cabeza, y recordándole insistentemente a tu gente cual es el rumbo. Y delegar entonces el presente de modo adecuado.

Prefiero decirte esto sin metáfora. Mientras no haces esto, sos la principal contingencia de la compañía. Si algo te pasa, la estructura completa del negocio sufrirá. Entender y recorrer el laberinto que hayas dejado tomará mucho tiempo, y todo ese tiempo será puro costo para todos.

Y en caso de que nada malo te suceda, estarás igual produciendo un goteo permanente de recursos, porque ningún costo es más caro que el dueño de una empresa ocupándose de cosas que puede hacer otro. He ahí el espacio del futuro.

Llegamos a la cuarta metáfora. El futbol

Pasa que los organigramas son laberintos rígidos que entorpecen mucho el flujo. No existen en ellos los clientes, ni los proveedores, ni las conexiones de procesos. Solo hay niveles de decisión que se supone están distribuidos correctamente y que hacen que el que ocupa el rectangulito crea que es dueño de algo, sin preocuparse por la relación que tiene con el resto del negocio.

Existen sin embargo solo 3 actividades en una organización: el soporte, la generación y la ejecución. Son 3 procesos interrelacionados y en los cuales quien tiene la responsabilidad para hacer fluir el juego es quien mejor ubicación tiene en el proceso.

Dibuja una cancha de futbol en un rotafolio y explícale a tu gente a que queres que jueguen.

Hay enorme producción de significado en ese encuadre. Se entiende que tu rol es el de DT y que no estas en la cancha; se entiende que hay una sola pelota y que nadie se la puede dejar y no pasarla, se entiende que todo debe fluir y que hay especialidades, pero ubicaciones móviles dependiendo del trámite del juego. Tu arco son los proveedores, el arco contrario tus clientes satisfechos.

Los datos para nutrir el juego. La quinta metáfora.

Cuando le pregunto a mis clientes si subirían a un avión que no tuviera horizonte, brujula y velocimetro…por DUPLICADO me dicen que de ninguna manera.

Gestionan y deciden sin embargo sin mirar el balance patrimonial, sin mirar un cuadro de resultados mensuales con al menos 90% de confiabilidad, no usan más que un cash flow de acaso una semana.

Eso se llama volar a ciegas. No hay chance en ese encuadre de nutrir a la operación de indicadores que permitan tomar más y mejores decisiones. De interrogar los datos en busca de oportunidades de mejora. De poder advertir una contingencia fuerte a la vuelta de la esquina.

Pero no hay estrategia que pueda fluir sin esa información. Lo que no se mide, no se mejora.

Tampoco es cuestión de pedir indicadores que están en los libros, sin antes entender si te van a servir para tu negocio y tu estrategia.

Si has podido definir tu estrategia, estas preparado para imaginar que indicadores puede orientarte respecto de si estas en el tiempo, costo, rumbo que te permitirá cumplirla y detectar además que cambios habría que producir.

Voy terminando

El mundo está ahí, y nos interroga. También nosotros debemos interrogarnos.

La lectura del contexto es laberíntica. ¿Estamos en crisis o es puro y paulatino deterioro?

¿Necesitamos acelerar por la inflación (modo 100 metros llanos), o también por la eventual crisis en la tendencia (modo maratón)?

¿Crees que él es éxito resultado de la suerte o de porfiar o de mantener el orden? No hay recetas, pero por mi parte

  1. Creo que la porfía es indispensable.
  2. Creo que el azar influye menos que la porfía.
  3. Creo en el foco.
  4. Creo en los procesos ordenados al interior de un sistema.

Así que ojo con el uso de instrumentos para medir. Ultima metáfora: las lentes.

Microscopio, lupa, telescopio no dan las mismas lecturas. Hay que saber usar todos para gestionar. Y administrar bien los instrumentos que debe utilizar cada nivel de complejidad.

Estamos hablando de decisiones y es imperioso reconocer los propios límites. La dirección estratégica se nutre de las preguntas que estamos dispuestos a enfrentar:

¿Revisamos nuestro FODA solos o con ayuda de un experto que nos ayude a objetivar?

¿Puedo decidir sin poner en perspectiva las derivaciones de largo plazo? ¿a qué costo?

¿Puedo no decidir aquello que luce imperioso decidir? ¿a qué costo?

Te dejo de obsequio un pensamiento estratégico y maravilloso de Frank Wilczek: “si no cometemos errores, es que no estamos ocupándonos de problemas realmente serios. Y eso es un gran error”.

Eduardo Kaplan
Mentor Empresarial

T. +549 11 5793 4737
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